2月27日，張閩董事(shì)長(cháng)在2020年集團工作會(huì)上提出: “要強化投資公司的集團戰略屬性。投資作爲我們中長(cháng)期發(fā)展的獨立闆塊，在集團總體布局和戰略方向(xiàng)上占據重要地位。未來，集團要發(fā)揮融資增信擔保功能(néng)，幫助投資公司快速提升融資能(néng)力，通過(guò)投資和股權管理來調整産業布局。在投資項目的選擇上，要逐步由基礎設施轉向(xiàng)高精尖産業，以适度多元化對(duì)沖經(jīng)濟周期，努力實現投資業務從低端向(xiàng)高端、從單一向(xiàng)多元、從數量向(xiàng)質量的轉變。”
3月12日，張閩董事(shì)長(cháng)調研投資公司、物流公司時(shí)強調: “投資公司要加強對(duì)物流公司的管控，做好(hǎo)西南物流樞紐的調整規劃，推進(jìn)物流公司建材商貿等業務；要繼續發(fā)揮風險管控在基礎設施投資項目中的作用，實現基投項目從數量向(xiàng)質量的轉變；要充分發(fā)揮股權投資優勢，利用混改政策尋求更多機遇，向(xiàng)新興産業闆塊拓展；要加強治理體系和治理能(néng)力現代化建設，完善制度與管理體系，打造成(chéng)爲标準化具有現代企業制度的首發(fā)投資控股公司；要加強黨建引領，推進(jìn)全面(miàn)從嚴治黨向(xiàng)縱深發(fā)展，加強領導班子團隊建設，加強基層組織建設，充分發(fā)揮黨支部戰鬥堡壘作用和黨員先鋒模範作用；要加強思想政治與意識形态工作建設，要與企業文化建設相結合，增強員工凝聚力和向(xiàng)心力，讓員工有認同感、歸屬感、幸福感，促進(jìn)企業高質量發(fā)展。”
3月16日，楊立董事(shì)長(cháng)組織召開(kāi)首發(fā)投資控股公司、首發(fā)物流公司領導班子會(huì)議，對(duì)下一階段工作進(jìn)行部署。
明确發(fā)展定位。首發(fā)投資控股公司是集團産業投資平台，加快協同集團産業單位，聚焦和營造“集團産業投資生态圈”，近期突顯基礎設施、生态環保、物流等投資領域。
突出協同發(fā)展。投資、物流兩(liǎng)家公司班子及全體人員要統一思想，更加注重協同發(fā)展，將(jiāng)文化與人才更好(hǎo)的融合起(qǐ)來，實現理念一緻，人才共享，實幹爲先。
加強物流管控。從“戰略管控”向(xiàng)“運營管控”轉化，實現精細化管理，將(jiāng)物流的内控管理納入到投資公司内控體系中。
推進(jìn)物流混改。通過(guò)引入戰略投資者，投資公司在絕對(duì)控股的同時(shí)，推動物流公司快速發(fā)展，構建首發(fā)集團的物流闆塊。
債權投資闆塊
（一）積極轉型應對(duì)市場變化，增強市場開(kāi)拓能(néng)力
2020年，面(miàn)對(duì)更加嚴峻複雜的外部形勢，基礎設施投資業務將(jiāng)在确保在施項目穩步實施的基礎上，繼續積極開(kāi)辟新的合作土壤，落地一定數量的優質項目保持業務穩健發(fā)展。劃分區域市場，增強團隊市場意識、客戶意識，著(zhe)力提升市場開(kāi)拓能(néng)力。新增投資項目將(jiāng)嚴格遵循确保項目合規、切實落實融資、有效平衡現金流的原則有序推動。
（二）提升内力向(xiàng)管理要效益，增強項目管控能(néng)力
2020年，將(jiāng)加強與公司内外部聯動，對(duì)内強化和相關職能(néng)部門、業務部門合作，統一節奏、增加效率；對(duì)外加強與政府方、合作方聯系頻率，提升服務意識，塑造首發(fā)投資在外埠的良好(hǎo)形象。嚴控投資風險的同時(shí)，著(zhe)力解決在施項目進(jìn)度問題，最大限度實現預期項目收益。
2020年，將(jiāng)著(zhe)重強化業務團隊綜合能(néng)力建設，繼續大力推行項目經(jīng)理人制，過(guò)程中不斷優化調整分工，盡快讓部門成(chéng)員找準定位、發(fā)揮潛力，提升工作效率，同時(shí)，將(jiāng)信息化管理、标準化管理和精細化管理落到實處。除此之外，搭建項目公司規範治理的标準化流程，年初針對(duì)部門收入指标任務做好(hǎo)分解，并開(kāi)展對(duì)項目公司（項目部）産值情況的績效考核。通過(guò)各項投資管控策略的深入，在嚴控投資風險的同時(shí)，确保在施項目進(jìn)度、實現項目預期收益。
股權投資闆塊
2020年，戰略性股權投資的業務發(fā)展將(jiāng)定位于以“産業投資人”的角色，聚焦集團産業強關聯的投資方向(xiàng)，緊抓機遇，充分利用集團内部的資源優勢，以實現集團産業鏈條的綜合延伸爲目的，著(zhe)力打造産業集聚效應，提高股權投資業務闆塊的盈利能(néng)力。
（一）圍繞公司已經(jīng)重點布局的基建行業，延伸産業鏈條，通過(guò)新設或并購的方式重點圍繞工程設計、工程咨詢、新型建材等進(jìn)行布局。
（二）著(zhe)眼已投産業，挖掘已投企業的内生價值，重點發(fā)展現代物流、生态環保産業集群，延伸被投企業的産業鏈，充分發(fā)揮集團公司内部産業協同發(fā)展帶來的戰略乘數效應。
（三）積極關注著(zhe)眼布局交通科技優質企業，逐步由基礎設施轉向(xiàng)高精尖産業，重點關注5G網絡、人工智能(néng)、物聯網等行業，以适度多元化對(duì)沖經(jīng)濟周期，努力實現投資業務從低端向(xiàng)高端、從單一向(xiàng)多元、從數量向(xiàng)質量的轉變。
（四）以市場上頭部股權投資機構爲參照，創新人才培養模式，貫徹執行“項目經(jīng)理負責制”和“内部導師制”，全面(miàn)加強内部人才隊伍建設。
資本運營闆塊
在投資端，跟随公司産業規劃及發(fā)展步伐，優化整合現有産業闆塊，延伸布局優勢産業、孵化培育新興産業，充分對(duì)接資本市場，主要以基金爲通道(dào)，借助其靈活高效的特點，打造完善産業鏈布局的窗口。同時(shí)帶動相關産業單位加強市場化運作，整合内部資源，優化資産結構，形成(chéng)良性循環。
在融資端，配合投資業務的開(kāi)展，多元化拓展融資渠道(dào)，通過(guò)對(duì)外與金融機構加強對(duì)接和合作，創新融資途徑，采取多種(zhǒng)方式擴大融資規模、降低融資成(chéng)本，爲公司建立多渠道(dào)的融資體系。
一是優化投資公司本體融資能(néng)力，嘗試多渠道(dào)多品種(zhǒng)直接融資工具，多樣化資金來源，搭建科學(xué)合理的非信貸融資體系；
二是積極研究新的政策形勢下基礎設施結構化融資模式，對(duì)接投資公司基礎設施投資布局訴求；
三是通過(guò)多元化金融工具的使用盤活存量資産，提高資産使用效率。
在資本運作端，緊密對(duì)接資本市場，基于自身産業布局的步伐及策略，有步驟地延伸二級市場資本運作平台的布局。
資産經(jīng)營闆塊
存量資産方面(miàn)，繼續做好(hǎo)公司存量可經(jīng)營性資産經(jīng)營管理工作，探索低效資産提質增效的方向(xiàng)，确保存量資産運營穩定、各項收益穩步提高。嚴格執行預算管理，控制資産經(jīng)營成(chéng)本。梳理管理流程、細化管理步驟，确保公務車使用規範。根據公司制度，做好(hǎo)過(guò)程管理，完成(chéng)田家府院落維修等專項工程，提高公司資産價值。
增量資産方面(miàn)，逐步完善資産經(jīng)營的投資業務體系，通過(guò)投資業務的不斷推進(jìn)，提升經(jīng)營團隊核心競争力，打造公司業務新名片。深耕靜态交通、交通樞紐、交通科技領域可經(jīng)營性基礎設施投資領域，充分發(fā)揮集團公司主業優勢，大力拓展資産經(jīng)營項目市場，構築優質資産池，逐步形成(chéng)核心競争力，反哺公司發(fā)展。開(kāi)拓其他資産經(jīng)營投資業務領域，在充分論證政策和行業發(fā)展的前提下，選擇風險可控的優質投資标的，打開(kāi)市場後(hòu)逐漸形成(chéng)規模效應。
物流闆塊
一是在經(jīng)營目标上，對(duì)當前面(miàn)臨的嚴峻形勢要有清醒的認識，尤其是在其他大型企業進(jìn)入高速公路工程領域和疫情通行費減免的影響下，集團“生存之根”受到嚴重威脅，需要“騰飛之翼”加快發(fā)展步伐，物流公司要不斷開(kāi)拓進(jìn)取，多創收、多提效，逐步承擔起(qǐ)反哺主業的責任。
二是在經(jīng)營策略上，依托集團和投資公司優勢，堅決落實投資驅動戰略，“抱團出海”整合外部資源，使物流公司先做大再做強，取得規模優勢，從而打造強有力的專業競争力，在充分競争的市場環境下搶占一席之地。
三是在經(jīng)營理念上，要進(jìn)一步解放思想、主動求變，積極研究、挖掘政策，給發(fā)展賦能(néng)，加快公司改革創新步伐，不斷補齊自身短闆，開(kāi)拓更多業務新模式，謀求企業多元化、高質量發(fā)展。
四是在管理體系上，積極學(xué)習借鑒投資公司内部管理體系以及行業領頭企業的經(jīng)營管控機制，結合物流公司自身實際，探索适合公司發(fā)展的市場化體制機制，打破“大鍋飯”，將(jiāng)年度工作指标細化分解到月，層層壓實責任。繼續利用微信群透明化管理優勢，在公司内部形成(chéng)監督合力，提高各層級工作執行力，确保公司工作秩序、工作節奏、工作紀律處于最佳狀态。
